Viele Mittelständler sind technisch top, aber im Vertrieb fehlt es oft an Klarheit. Ich erinnere mich an ein Unternehmen, das mir stolz seine Produktion gezeigt hat. Auf die Frage „Wie gewinnen Sie eigentlich neue Kunden?“ kam nur ein Schulterzucken. Die Aufträge kamen „irgendwie“ & "man kennt uns am Markt..." bis sie irgendwann ausblieben. Genau hier liegen die typischen Vertriebsfehler: fehlende Struktur, Abhängigkeit von wenigen Kunden, keine klare Verantwortung.

Hier die fünf typischen Fehler im Vertrieb:

1. Kein klarer Vertriebsprozess
Oft läuft Vertrieb nach dem Prinzip „einer kennt jemanden“. Jeder macht irgendetwas, aber keiner folgt einem klaren Ablauf vom Erstkontakt bis zum Abschluss. So gehen Chancen verloren und es fehlt die Übersicht, welche Kunden wirklich in Arbeit sind.

2. Abhängigkeit von wenigen Bestandskunden
„Die drei größten Kunden machen 70% unseres Umsatzes“ - so höre ich es oft. Das ist bequem, aber gefährlich. Sobald ein Großkunde wegfällt oder weniger bestellt, steht das ganze Unternehmen auf der Kippe.

3. Keine klare Positionierung
Viele Mittelständler sind stolz darauf, „alles machen zu können“. Aber für potenzielle Kunden wirkt das beliebig. Wer keinen klaren Nutzen kommuniziert, wird am Markt nicht wahrgenommen - oder nur über den Preis.

4. Fehlende Konsequenz in der Nachverfolgung
Es gibt Angebote, Anfragen, Gespräche - und dann? Häufig versanden Chancen, weil niemand nachfasst. Nicht aus böser Absicht, sondern weil Alltag und Produktion wichtiger scheinen. Am Ende bleiben Aufträge einfach liegen.

5. Vertrieb ohne klare Verantwortung
In vielen Unternehmen ist Vertrieb „nebenbei“ organisiert: der Geschäftsführer macht ein bisschen, die Techniker antworten Kundenfragen, und ab und zu ruft jemand alte Kontakte an. Aber niemand fühlt sich wirklich verantwortlich. Ohne klare Zuständigkeit bleibt Vertrieb Stückwerk und am Ende wundert man sich, warum keine neuen Aufträge entstehen.

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In vielen mittelständischen Unternehmen zählt vor allem der technische Erfolg. Ingenieure und Inhaber sind begeistert, wenn ein neues Produkt funktioniert oder ein Projekt technisch anspruchsvoll gemeistert wird. Doch der Blick auf die Zahlen fehlt oft. Am Ende ist man stolz auf die Umsetzung – aber das Ergebnis auf dem Konto enttäuscht.

Eine typische Situation aus der Praxis:
In einer Standortanalyse habe ich einem Geschäftsführer aufgezeigt, dass er ein hohes Klumpenrisiko hatte: zu abhängig von einer Branche und wenigen Großkunden. Das war ihm in dieser Klarheit nicht bewusst. Gemeinsam entwickelten wir die Idee, sich strategisch breiter aufzustellen, um Risiken zu minimieren.
Er startete motiviert ein erstes Projekt in einer neuen Branche. Auf meine Frage, wie es gelaufen sei, erzählte er voller Begeisterung vom technischen Erfolg. Als ich nach der Marge fragte, kam nur: „Ehrlich gesagt, keine Ahnung – das haben wir gar nicht getrackt.“
Genau diesen Satz höre ich im Mittelstand immer wieder.

Das Problem:
Projekte werden nach technischer Machbarkeit bewertet, nicht nach Wirtschaftlichkeit.
Geschäftsführer haben oft keinen klaren Überblick über Margen pro Kunde, Auftrag oder Branche.
Am Ende wird viel gearbeitet - aber der Gewinn bleibt aus.

Die Lösung:
Schon bei der Angebotsphase klare Kalkulationen einführen.
Ein einfaches Controlling-System nutzen, das Margen pro Auftrag sichtbar macht.
Technischer Erfolg und wirtschaftlicher Erfolg gleichwertig betrachten.

Fazit:
Technische Begeisterung ist wertvoll - aber ohne den Blick auf die Marge verbrennt man Geld. Mittelständler brauchen keine komplizierten Kennzahlensysteme, sondern einfache Klarheit: „Lohnt sich dieser Auftrag - ja oder nein?“

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Ein Kunde von mir war viele Jahre sehr erfolgreich in seiner Branche. Er hatte langfristige Projekte und einen großen Auftraggeber, der zuverlässig kaufte. Alles schien stabil - bis zu dem Tag, an dem dieser Auftraggeber ankündigte, dass die bestehenden Produkte in den nächsten zwei Jahren auslaufen würden.
Die Überraschung war groß: Mein Kunde hatte davon nichts gewusst. Noch schlimmer: Bei den neuen Produkten war er nicht einmal mehr angefragt worden.

Was war passiert?
In der Analyse zeigte sich: Der „Vertriebs-Verantwortliche“ hatte sich auf alten Erfolgen ausgeruht. Der Kontakt zu den Entwicklungsabteilungen des Kunden war fast vollständig eingeschlafen. Innovationen, neue Produktzyklen, künftige Bedarfe - all das war an ihm vorbeigegangen.
Die Geschäftsführung hatte sich darauf verlassen, dass „wie immer alles schon läuft“. Doch genau hier lag der Fehler: Es fehlte eine klare strategische Steuerung, ein regelmäßiger Blick auf den Markt und ein Plan für die Zukunft.

Die Lektionen aus dem Fall
Produktlebenszyklen im Blick behalten: Kein Produkt lebt ewig. Wer nicht rechtzeitig neue Lösungen entwickelt, wird von heute auf morgen aus dem Spiel genommen.
Innovation aktiv treiben: Kunden erwarten Impulse vom Lieferanten - nicht umgekehrt.
Kundenbeziehungen pflegen: Der Draht in die Entwicklungs- und Entscheider-Ebene ist entscheidend.
Strategisch führen: Vertrieb darf nicht „irgendwie laufen“. Die Geschäftsführung muss klare Leitplanken setzen und Entwicklungen regelmäßig prüfen.

Fazit
Dieser Fall zeigt eindrücklich: Erfolg von gestern ist keine Garantie für morgen. Wer sich auf Bestandskunden und alte Produkte verlässt, riskiert den Anschluss zu verlieren. Eine klare Strategie, Innovationskraft und enge Kundenbeziehungen sind die Basis, um langfristig vorne mitzuspielen.

Sind Ihre Kundenbeziehungen und Produktzyklen zukunftssicher? Lassen Sie uns gemeinsam prüfen, wo Sie stehen – und welche Schritte jetzt entscheidend sind.